MERJER DAN PENGAMBILALIHAN

MERJER DAN PENGAMBILALIHAN

Ada beberapa perbedaan antara tipe-tipe merjer dan pengambilalihan. Paling umum, merjer berarti setiap transaksi yang membentuk satu unit ekonomi dari dua atau lebih unit sebelumnya. Merjer horizontal adalah pada industri yang sama. Merjer vertikal adalah diantara tahap-tahap yang berbeda dalam suatu industri tertentu, perusahaan baja dapat memadukan dengan pertambangan biji besi dan produk baja. Merjer konglomerat melibatkan perusahaan dalam industri yang tidak berkaitan.

Akuisisi biasanya mengambil bentuk suatu penawaran tender. Dalam suatu penawaran tender, suatu pihak umumnya suatu perseroan yang berusaha mendapatkan pengendalian dalam perusahaan lain, meminta para pemegang saham untuk menjual lembaran saham mereka dalam perusahaan sasaran. Teknik yang digunakan untuk menghubungi para pemegang saham disebut “Saturday night special”

Dari sudut pandang akuntansi, ada perbedaan antara pembelian dan penggabungan kepentingan. Pembelian umumnya mengacu pada akuisisi atas kesatuan yang jauh lebih kecil yang terserap ke dalam perusahaan pengakuisisi. Penggabungan kepentingan merupakan penggabungan dua perusahaan yang ukuran-ukuran tingkatnya tidak berbeda jauh. Dalam menelaah merjer dan pengambilalihan, penting untuk mengetahui perbedaan antara pengambilalihan bersahabat dan pengambilalihan paksa. Karena pada merjer biasanya terdapat satu tawar menawar dan pembayaran dilakukan dengan saham. Penawar umumnya dalam satu industri yang matang, mempunyai kas surplus, dan mencari sasaran dengan peluang pertumbuhan yang memerlukan kas. Penawaran tender yang dapat dilakukan dengan bersifat paksa atau bersahabat. Penawaran paksa biasanya ditolak dan menimbulkan banyak penawaran. Perusahaan sasaran dalam penawaran paksa biasanya mempunyai kinerja dibawah rata-rata industri dan nilai pasar sekuritassnya lebih rendah daripada biaya pengganti aktivanya. Merjer bersahabat sasaran seing kali lebih tinggi kinerjanya dari pada rata-rata industri dengan nilai pasar sekuritas lebih besar daripada biaya pengganti aktivanya.

GERAKAN MERJER TAHUN DELAPANPULUHAN

Meskipun ada banyak perbedaan antara merjer dan pengambilalihan dan antara pengambilalihan paksa dan bersahabat, data seri waktu dari aktivitas tersebut menggabungkannya dalam istilah umum, yaitu aktivitas merjer. Gerakan pengambilalihan dan restrukturisasi tahun 1980-an ditimbulkan oleh dua perangkat kekuatan utama, satu berkaitan dengan masalah fundamental mengenai peraturan perseroan. Dan kedua adalah berubahnya lingkungan ekonomi, politis, dan kebudayaan.

Masalah pengaturan dan pengendalian perseroan

1.    pemisahan kepemilikan dan pengendalian. Dominasi manajemen atas dewan direksi yang dianggap memantau dan memegang kendali atas nama pemegang saham.

2.    masalah keagenan. Pertentangan antara merjer dan pemilik. Manajemen berkuasa. Tidak adanya kekuatan efisiensi.

3.    sistem perencanaan dan pengendalian yang statis. Penumpukan dalam rencana-rencana segmen, sasaran mudah.

4.    arus kas internal tidak tergantung pada disiplin pasar modal. Segmen-segmen yang lemah seringkali menjadi disubsidi. Segmen yang kuat mungkin tidak berprestasi sampai potensinya dan nilainya bagi yang lain.

5.    kenglomerasi yang berlebihan. Aktivitas tak berkaitan menyulitkan untuk mengelola secara efisien. Diperburuk dengan tidak adanya perangsang untuk mendorong manajer segmen untuk berpikir seperti pemilik yang berwiraswata.

TEORI RESTRUKTURISASI

1. manajemen yang tidak efisien

Peniadaan manajemenyang tidak efisien melalui merjer atau penawaran tender akan merupakan keuntungan dalam efisiensi. Paling tidak terdapat dua aspek yang mencakup.

Efisiensi diferensial. Teori yang paling umum dari merjer melibatkan efisiensi diferensial. Jika ada perusahaan A yang kurang efisien dan perusahaan B yang efisien, maka merjer yang dilakukan akan menuntut untuk efisiensi yang mengacu pada perusahaan B. Dimana efisiensi ekonomi diusahakan melalui merjer.

Manajemen yang tidak efisien. Manajemen yang tidak efisien dapat merupakan menajemen yang tidak kompeten dalam pengertian mutlak atau menyeluruh. Hampir setiap orang dapat melakukan hal lebih baik. Atau dapat dikatakan jika manajemen tidak melakukan sebesar potensi dari yang ia miliki. Dan mungkin kelompok lain dapat mengelola aktiva yang ada secara lebih efektif.

1. sinergi operasi

Sinergi operasi atau ekonomi operasi dapat berupa merjer horisontal atau vertikal. Dalam merjer horisontal, sumber-sumber ekonomi operasi haruslah menghasilkan suatu bentuk dalam skala ekonomi. Bidang lain untuk mencapai suatu ekonomi operasi yaitu dengan merjer vertikal dengan menggabungkan tahap-tahap yang berbeda-beda dari suatu bidang industri menjadi suatu kesatuan akan membuahkan kinerja yang lebih efisien dari tahap-tahap industri tersebut.

1. sinergi keuangan

Sinergi keuangan menyangkut soal teori keuangan yang belum terselesaikan. Sinergi keuangan menolak pendapat orang bahwa fungsi biaya modal akan menurun  karena beberapa alasan tertentu. Bila aliran arus kas  dari perusahaan tidak berkaitan secara amat ketat kemungkinan kepailitan dapat menjadi rendah. Hal ini berarti bahwa nilai sekarang dari kepailitan menjadi lebih rendah.

Teori keuangan lain menyebutkan bahwa penawar mempunyai kelebihan arus kas, tetapi kekurangan peluang investasi yang baik. Sebaliknya sasaran dikatakan memerlukan dana tambahan untuk membiayai setumpuk peluang investasi pertumbuhan yang tersedia.

1. penyusunan kembali strategi

Literatur perencanaan strategis jangka panjang telah meledak dalam tahun-tahun terakhir. Leiteratur ini berkaitan dengan diversifikasi dan restrukturisasi. Pendekatan perencanaan strategis pada merjer tampaknya menyiratkan baik kemungkinan ekonomi skala atau pemanfaatan kapsitas yang tidak digunakan dalam kemampuan manajerial perusahaan saat ini. Dasar pemikiran lain adalah bahwa dengan diversifikasi eksternal, perusahaan mengakuisisi keterampilan manajerial untuk peningkatan kemampuan saat ini.

1. penilaian terlalu rendah

1)    hasil jangka  pendek lawan program investasi jangka penjang

masalahnya adalah bahwa pengikut serta pasar, khususnya investor lembaga, menekankan prestasi laba jangka pendek. Akibatnya, dinyatakan bahwa perseroan dengan program investasi jangka panjang dinilai terlalu rendah. Bila perusahaan dinilai terlalu rendah, mereka menjadi sasaran yang menarik bagi pembajak, yaitu perusahaan lain yang  dengan sumebr daya besar  berada ditangannya.

2)    pasar dibawah biaya pengganti.

Satu alasan bahwa perusahaan telah meningkatkan program diversifikasi adalah bahwa dalam tahun-tahun terakhir jalan masuk ke daerah pasar produk baru dapat dicapai lewat dasar pertukaran.

1. informasi dan pemberi tanda

pengumuman aktivitas restrukturisasi dapat menyampaikan informasi dan/atau tanda kepada pengikut serta pasar. Sebagai contoh, pengumuman suatu merjer atau penawaran tender dapat menyampaikan informasi bahwa perusahaan sasaran “duduk ditambang emas” atau menandakan bahwa manajemen lama akan menerima “tendangan dari belakang” pemilik baru. Variasi ini menandakan bahwa dengan merjer atau penawaran tender arus kas masa depan akan meningkat dan bahwa nilai masa depan juga akan meningkat sejalan dengan itu.

1. masalah keagenan dan manajerialisme

Jensen dan Meckling (1976) merumuskan implikasi dari masalah organisasi. Masalah yang ditimbulkan pada saat para manajer hanya bisa memiliki sebagian saja dari saham yang beredar. Kepemilikan saham yang kecil bisa menyebabkan para manajer bekerja kurang bergairah dibanding yang lain dan/atau bekerja dengan fasilitas yang berlebihan (kantor yang mewah, mobil perusahaan, bonus dan kenaggotaan di klub-klub khusus, dsb). Dan semua ini akhirnya menjadi beban bagi para pemegang saham.

1)    melindungi atau membangun kerajaan

Suatu varian dari masalah keagenan adalah teori manajerialisme dari merjer konglomerat yang dikemukakan oleh Mueller (1969). Ia menghipotesiskan bahwa para manajer dimotivasikan menigkatkan lebih lanjut ukuran perusahaan mereka. Ia mengasumsikan bahwa kompensasi manajemen merupakan fungsi dari ukuran perusahaan dan menyatakan bahwa manajer menggunakan tingkat halangan investasi yang terlalu rendah. Tetapi, Lewellen dan Huntsman (1970) menyatakan temuan-temuan bahwa kompensasi manajer berkaitan cukup erat dengan tingkat laba perusahaan selain dengan tingkat penjualan. Kompensasi dari para manajer mungkin tidak memotivasikan prefernsi untuk ukuran yang lebih tinggi. Akan tetapi, pengaruh-pengaruh lain seperti kekuatan manajerial dan prestise mungkin bertalian dengan perusahaan.

2)    teori arus kas bebas

teori arus kas bebas dari Jensen (1986,1988) didasarkan pada pertentangan kepentigan yang melekat diantara para manajer dan pemegang saham. Teori ini menggunakan teori Mueller bahwa manajer berusaha melindungi atau membangun kerajaan mereka untuk menngkatkan gaji dan keuntungan.

1. penyusunan kembali insentif manajerial

karena kemungkinan perbedaan kepentingan antara manajer dan pemegang saham yang diuraikan oleh keganenan, kinerja perusahaan bersangkutan dapat ditingkatkan jika manajer dibuat agar berpikir seperti pemilik. Jika dengan restrukturisasi atau mengubah kontrak kompensasi manajerial posisi kekayaan dari para manajer banyak dipengaruhi oleh tingkat harga saham perusahaan. Motif para manajer untuk meningkatkan nilai saham biasa untuk pemegang saham dapat diperkuat.

1. kutukan bagi pemenang kesombongan

kutukan bagi para pemenang terjadi bila penawaran untuk suatu obyek yang bernilai, nilainya tidak pasti. Jika nilai yang benar dari obyek itu sama bagi semua penawar, maka pemenang dari lelang itu mungkin adalah penawar yang membuat kesalahan positif terbesar dalam mengestimasi nilai dari obyek tersebut.

1. kekutan pasar

restrukturisasi dan perubahan pengendalian belum mempunyai dampak yang besar pada konsentrasi dalam perkonomian. Baik konsentrasi pada masing-masing industri maupun konsentrasi agregat yang diukur dengan posisi pada 100, 200, dan 300 perusahaan puncak tidak banyak berubah pada suatu tingkat yang signifikan.

1. pertimbangan pajak

teori merjer yang lain menyatakan bahwa pengaruh pajak merupakan faktor motivasi yang penting dalam beberapa kasus. Sinergi pajak adalah bahwa merjer mempermudah pemanfaatan pelindung pajak yang belum sepenuhnya tersedia karena tidak adanya transaksi akuisisi. Pengaruh pajak dapat membuat investasi marjinal lebih menguntungkan atau sebaliknya dapat membuat transaksi yang dapat diterima menjadi dibatalkan.

Ada tiga tipe reorganisasi pajak. Tipe A mencakup merjer statuter (dimana perusahaan sasaran diserap oleh perusahaan pengakuisisi) dan konsolidasi (kedua perusahaan membubarkan diri dan membentuk kesatuan baru) dengan persetujuan dari pemegang saham perusahaan. Reorganisasi tipe B sasaran dapat dilikuidasi kedalam perusahaan pengakuisisi tau dipertahankan sebagai kesatuan operasi yang berdiri sendiri. Reorganisasi tipe C adalah transaksi saham untuk aktiva dengan syarat bahwa paling sedikit 80 persen dari nilai pasar wajar kekayaan diakuisisi.

1. redistribusi

penghematan pajak merupakan suatu bentuk redistribusi dari pemungut pajak kepada yang memperoleh keringanan pajak.  Bentuk lain dari redistribusi dapat terlibat beberapa pendapat bahwa keuntungan bagi pemegang saham merupakan redistribusi dari sejumlah pemegang resiko lainnya. Yang mencakup pemegang nilai obligasi dalam bentuk nilai yag berkurang, tenaga kerja dalam bentuk pengurangan upah dan/atau pengurangan tenaga kerja, dan konsumen dalam bentuk penawaran yang terbatas dan/atau harga yang lebih tinggi.

BENTUK RESTRUKTURISASI DAN HASIL-HASILNYA

Perluasan

Journal of economic mempublikasikan suatu ringkasan lengkap mengenai studi atas merjer dan penawaran tender dalam tahun 1983. dalam karangan ringkasnya yang komprehensif, Jensen dan Ruback (1983) mengkaji ulang 13 studi dengan data samperl yang sebagian besar pada akhir 1970an. Enam dari studi itu adalah merjer dan tujuh adalah penawaran dengan tender.tabel ihtisar dari Jensen dan Ruback menunjukan hasil pengembalian positif 30 persen pada pemegang saham sasaran dalam penawaran tender yang berhasil dan pengembalian yang agak lebih rendah sebesar 20 persen pada sasaran merjer yang berhasil.

Dalam ihtisar bukti-buktinya, Jensen dan Ruback (1983) menyimpulkan bahwa kelebihan hasil pengembalian pada perusahaan penawar dalam penawaran tender yang berhasil adalah positif 4 persen. Beberapa pengaruh juga negatif yang potensial dari aktivitas merjer dan pengambilalihan juga telah terjadi. Ini mencakup kemungkinan tekanan yang tak patut pada manajemen untuk berprestasi baik dalam jangka pendek, pengaruh yang mengganggu dari pergeseran kepemilikan, pengurangan tenaga kerja, dan leverage yang berlebihan dengan kemungkinan kenaikan dalam stabilitas ekonomi secara keseluruhan.

Jual cepat

Dua jenis utama jual cepat (sell-offs) adalah pemilahan dan pelepasan kepentingan. Pemilahan merupakan aktivitas membentuk suatu usaha baru dengan saham dibagi atas dasar paro rata kepada pemegang saham perusahaan induk jadi pemegang saham yang ada mempunyai proprosi kepemilikan yang sama dalam kesatuan yang baru seperti perusahaan semula.

Pelepasan kepentingan adalah kelompok transaksi lain dimana kas masuk kedalam perusahaan. Pada dasarnya pelepasan kepentingan melibatkan penjualan sebagian perusahaan ke pihak luar ketiga. Suatu pelepasan saham melibatkan penjualan sebagian perusahaan melalui suatu penawaran ekuitas atas saham dalam kesatuan baru kepada pihak luar. Suatu kesatuan hukum da kelompok pengendali baru diciptakan.

Perubahan dalam struktur kepemilikan

Pembelian kembali saham merupakan cara alternatif untuk mengadakan payout kepada pemegang saham. Penawaran tender kas untuk membeli kembali saham menghasilkan hasil pengembalian abnormal positif yang signifikan kepada pemegang saham sekitar 13 sampai 15 persen. Hasil pengembaliannya bahkan lebih tinggi dari itu bila dibiayai dengan hutang daripada kas dengan kas. Baik pemegang saham yang mentender ataupun yang tidak mentender mendapat manfaat.

Penawaran merupakan suatu cara bagi perusahaan untuk mengubah struktur modalnya sekaligus menjaga kebijakan investasi tidak berubah. Penawaran hutang untuk saham biasa mempunyai pengaruh meningkatkan leverage dan begitu pula sebaliknya.

Go Private dan Leverage Buyout

“Going private” mengacu pada tranformasi perseroan publik menjadi perusahaan yang dimiliki swasta. Leverage Buyout adalah akuisisi, yang dibiayai sebagian besar oleh pinjaman, atas saham atau aktiva dari perusahaan yang saat itu merupakan perusahaan publik oleh sekelompok kecil investor. Kelompok pembeli dapat disponsori oleh spesialis buyout atau oleh bank investasi.

Kenaikan leverage tampaknya bukan merupakan motif yang strategik dalam LBO. Sekalipun leverage menigkat pada pembentukan LBO, hal itu secara tajam berkurang dalam tahun-tahun sesudahnya. Pengeluaran kas leverage (rekapitalisasi defensif) adalah suatu teknik yang relatuf baru ari restruksturisasi keuangan yang dikembangkan pertama kali oleh Goldman Sachs untuk multimedia pada tahun 1985. hal itu dipandang sebagai taktik bertahan  karena dalam sebagian besar kasus pengeluaran kas terleverage telah digunakan sebagai jawaban atas tawaran pengambilalihan.

ESOP

Suatu rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plan), yang dibahas secara singkat adalah suatu jenis saham yang menginvestasikan terutama pada sekuritas dari perusahaan majikan yang mensponsori. Suatu kenikan drmatis dalam penggunaan ESOP sebagai pertahanan pengambilalihan terjadi dalam tahun 1989. Misalnya sebagai suatu jawaban atas suatu penawaran tender oleh Shamrock Holdings (wahana untuk investasi keluarga Roy E, Disney, keponakan mendiang Walt Disney), polaroid menetapkan suatu ESOP yang memegang 14 persen dari saham biasa Polaroid.

Konsekuensi ekonomi yang lebih luas dari ESOP juga telah dianalisis (Chen dan Kensinger 1988). Jika manajemen juga mengendalikan ESOP yang telah diciptakan, tidak ada kenaikan dalam pengaruh karyawan atas perusahaan. Sekalipun karyawan dapat menerima saham yang dapat dijual, penambahna pada kekayaan mereka seceara relati kecil mungkin. Jumlah yang diterima mungkin tidak mencukupi untuk mencapai hubungan yang harmonis antara pekerja dan manajemen.

Isyu Pengendalian Perseroan

Set keempat dari restrukturisasi bersangkutan dengan isyu pengendalian perseroan. Kita pertama memperhatikan hak suara yang tidak sama. Dalam banyak perseroan terdapat saham kelas A dan B. Biasanya saham kelas A mempunyai hak dividen yang lebih unggul tetapi hak yang lebih rendah untuk suara. Saham kelas B mempunyai hak suara unggul tetapi dengan deviden yang terbatas.

Suatu cara untuk membentuk dua kelas saham adalah dengan rekapitalisasi dua kelas. Proporsi yang tinggi dari perusahaan dua kelas kemudian menerbitkan sekuritas ekuitas. Bukti-bukti itu menyatakan bahwa perusahaan dua kelas memiliki peluang pertumbuhan masa depan yang lebih besar daripada LBO.

Kontes proksi juga merupakan bentuk lain dari perebutan pengendalian. Kontes proksi adalah upaya dari kelompok saham yang tidak setuju untuk mendapatkan wakil dewan direktur. Kontes proksi atas hak untuk mengendalikan menaikkan kemungkinan bahwa aktiva perseroan akan ditransfer k penggunaan yang bernilai lebih tinggi. Hal itu melaksanakan suatu peranan disipliner yang penting dan efektif dalam pasar tenaga kerja manajerial. Akhirnya hal itu memberikan pendekatan lain pada aktivitas pengambilalihan.

PERTAHANAN ATAS MERJER

Sejalan dengan inovasi-inovasi keuangan yang merangsang pengambilalihan dan restrukturisas, gerakan perlawanan telah berkembang dalam bentuk pertahanan merjer. Jenis pertahanan merjer dapat dikelompokkan dalam 5 kategori; (1) restrukturisasi defensif, (2) pil racun, (3) put racun, (4) amandemen anti pengambilalihan, dan (5) parasut emas. Restrukturisasi defensif mengambil banyak bentuk. Salah satunya adalah kebijakan “bumi yang memanas”, yang berarti mengadakan hutang yang besar menjual segmen atraktif dari perusahaan dan menggunakan dana yang baru diakuisisi untuk mengumumkan dividen yang besar bagi pemegang saham yang ada. Yang kedua “mahkota berlian”. Yang ketiga mengkonsolidasikan blok suara yang digabungkan pada manajemen sasaran. Yang keempat pembelian kembali saham tanpa penjualan manajemen. Metode kelima, menerbitkan ekuitas baru kepada pihak-pihak yang bersahabat kepada manajemen. Keenam, mencipatakan halangan yang spersifik bagi penawar.

Pil racun (poison pil) adalah jaminan atau saham preferen konvertibel bagi pemegang saham yang ada, dengan memberikan mereka hak untuk membeli sekuritas perusahaan yang bertahan hidup pada harga yang sangat rendah pada hal merjer.

Jenis ketiga dari pertahanan merjer didorong oleh penurunan dalam nilai obligasi sebagai hasil dari leveraged buyout. Kelompok keempat terdiri dari banyak jenis amandemen anti pengambilalihan. Salah satunya adalah provisi harga wajar, yang menetapkan bahwa semua pemegang saham harus menerima suatu harga yang seragam dan wajar.

Jenis pertahanan merjer utama yang kelima adalah perasut emas yaitu pemisahan provisi dari suatu kontrak tenaga kerja yang menetapkan pembayaran bagi para manajer menurut klausul perubahan pengendalian. Biasanya yang dilakukan adalah pembayaran sekaligus. Dasar pemikirannya adalah untuk membantu mengurangi pertentangan kepentingan antara pemegang saham dan manajer dan situasi perubahan.

EVALUASI

Beberapa generalisasi dari gerakan restrukturisasi tahun 1980an adalah mungkin. Aktivitas M & A harus merupakan bagian dari strategi rencana jangka panjang. Strategi itu adalah yang pertama dan aktivitas pengambilalihan harus ditempatkan dalam kerangka perencanaan jangka panjang. Kriterianya haruslah bahwa perusahaan yang diakuisisi harus bernilai lebih tinggi sebagai bagian dari perusahaan pengakuisisi daripada dibiarkan berdiri sendiri atau dibeli oleh perusahaan lain. Ini merupakan cara penting untuk menghindarkan membayar terlalu banyak.

PERUSAHAAN INDUK

Banyak keunggulan dan kelemahan dari perusahaan induk yang sifatnya kurang lebih sama seperti dalam operasi perusahaan berskala.sebuah perusahaan diorganisir menurut divisi-divisi atau dengan masing-masing divisi berdiri sebagai perusahaan yang terpisah, tidak mempengaruhi alasan dasar untuk beroperasi dalam skala besar, dengan banyak jenis produk atau dengan banyak pabrik. Tetapi bentuk perusahaan induk dari duatu operasi skala besar memiliki keunggulan dan kelemahan yang berbeda dengan sebuah perusahaan yang terdiri dati berbagai divisi tapi operasinya terpadu.

Keunggulan Sistem Perusahaan Induk

• Pengendalian melalui kepemilikan sebagian
• Mengisolasi risiko
• Tidak melalui persetujuan

Kelemahan Sistem Perusahaan Induk

• Terkena pajak ganda sebagian
• Mudah dibubarkan
• Risiko piramida berlebih

Pendekatan Tradisional Pada Harga Akuisisi

Untuk tiap-tiap merjer yang telah direalisasikan, pastilah sebelumnya menemukan kegagalan dalam negosiasi. Negosiasi akan mengalami jalan buntu jika operasi perusahaan itu tidak bersesuaian atau kalau masing-masing pihak tidak dapat menyepakati ketentuan-ketentuan merjer. Ketentuan yang terpenting adalah berapa harga yang akan dibayarkan perusahaan yang bertindak sebagai pembeli.

Pengaruh Pada Harga an Laba

Merjer dapat membawa pengaruh positif atau negatif terhadap laba, pada harga pasar saham, atau pada keduanya. Pendekatan tradisional adalah untuk melihat dampak merjer yang diusulkan pada laba per saham (EPS). Seperti dalam bab sebelumnya dijelaskan bahwa dalam melakukan investasi harus memperhatikan dampak nilai pasar baik sebelum dan sesudah merjer demi memaksimumkan nilai pasar.

Faktor Kuantitatif Yang Mempengaruhi Ketentuan Merjer

• Laba dan pertumbuhan laba
• Dividen
• Nilai pasar
• Nilai buku per saham
• Aktiva lancar bersih per saham

Faktor Kualitatif

Kadang pengaruh yang paling penting dalam penentuan sebuah merjer tidak tercermin dalam data kualitatif histories dalam perusahaan tersebut. Merjer yang berhasil adalah merjer yang dapat menghasilkan apa yang disebut sinergistik atau pengaruh. Dengan adanya penggabungan dua perusahaan dapat diperoleh laba yang lebih besar dibandingkan dengan laba jika masing-masing perusahaan itu beroperasi sendiri-sendiri.

Posted in Manajemen Keuangan

« Pembiayaan dengan Hutang dan Saham Preferen

Pasar Derivatif »

Responses

1. 

mas,,
bagaimana dengan restrukturisasi pada lembaga atau dinas pemerintah daerah.
teori apa yang di pakai untuk menganalisa keefektifitasanya…

thx,,

•  

By: bonn on June 7, 2009
at 7:56 am

Reply

2. 

TERIMAKASIH TULISAN DAN INFORMASI DALAM BLOGNNYA, CUKUP BERMANFAAT. KUNJUNGI JUGA SEMUA TENTANG PAKPAK DAN UPDATE BERITA-BERITA DARI KABUPATEN PAKPAK BHARAT HARGA BAHAN-BAHAN PERTANIAN, HASIL BUMI BERUPA NILAM, KEMENYAN, KOPI, ADAT-ISTIADAT, PEMBANGUNAN DAERAH DAN LAIN-LAIN DI GETA_PAKPAK.COM http://boeangsaoet.wordpress.com

•  

By: SAUT BOANGMANALU on January 30, 2010
at 5:54 pm

Reply

3. 

makasih ya…….. keep up the good work

•  

By: rita adilesmana on April 1, 2010
at 10:24 am

Reply

PENGENALAN MANAJEMEN STRATEJIK

Kegiatan Belajar 1
Proses Manajemen Stratejik

Manajemen stratejik adalah merupakan keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang meliputi analisa lingkungan internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan misi serta tujuan organisasi guna menghadapi lingkungan tersebut.

Model proses manajemen stratejik meliputi tiga tahap: 1) Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi dan tujuan, 2) Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan, dan 3) Tahap evaluasi strategi, yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan.

Kegiatan Belajar 2
Hirarki Manajemen Stratejik

Proses manajemen stratejik memiliki dua hierarki yaitu hierarki tujuan dan strategi. Hierarki strategi memiliki tiga komponen yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.

Organisasi bisnis dibedakan dalam dua kategori dalam yaitu Strategic Business Unit (SBU), yaitu kelompok organisasi yang menjual satu produk/sedikit produk atau disebut dengan industri tunggal dan Multiple Stretegic Business Unit (Multiple-SBU), yaitu kelompok organisasi yang memiliki banyak produk dalam banyak industri melalui beberapa unit usaha.

Kegiatan Belajar 3
Visi, Misi, dan Tujuan

Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk keberadaannya. Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik mengungkapkan pelanggan, produk atau jasa, teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan hidup (pertumbuhan dan keuntungan), pemikiran untuk karyawan, pemikiran untuk citra publik/masyarakat, dan konsep perusahaan. Terdapat delapan karakteristik dasar yang berfungsi sebagai kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menuliskan pernyataan misi.

---

MODUL 2
LINGKUNGAN EKSTERNAL

Kegiatan Belajar 1
Analisis Lingkungan Makro

Analisis lingkungan eksternal merupakan aktivitas memonitor dan mengevaluasi lingkungan eksternal dan internal organisasi kepada orang-orang penting yang ada dalam perusahaan. Lingkungan eksternal dibedakan atas lingkungan makro dan lingkungan industri. Untuk menganalisis lingkungan tersebut menggunakan metode SWOT ( Strength and Weaknesses untuk analisa lingkungan internal, Opportunities and Threats untuk analisa lingkungan eksternal).

Lingkungan makro merupakan lingkungan yang secara tidak langsung mempengaruhi keputusan-keputusan stratejik perusahaan dalam jangka panjang dan bersifat uncontrollable. Secara umum lingkungan makro dikategorikan menjadi empat, yaitu: 1) ekonomi, 2) teknologi, 3) politik-hukum, dan 4) sosial budaya.

Kegiatan Belajar 2
Analisis Lingkungan Industri

Analisa industri merupakan analisa terhadap kelompok yang terkait (stake holder) seperti pemasok, pelanggan, pesaing dan pendatang baru. Perusahaan harus melakukan penilaian secara hati-hati terhadap tekanan-tekanan dari pendatang baru, pesaing, pemasok, pelanggan, substitusi maupun kekuatan relatif dari stake holder. Karena semakin besar kekuatan dari tiap-tiap elemen tersebut maka kemampuan perusahaan untuk meningkatkan harga atau laba semakin terbatas.

---

MODUL 3
LIGKUNGAN INTERNAL

Kegiatan Belajar 1
Analisis Lingkungan Internal

Dalam proses perumusasn strategi sebuah perusahaan perlu melakukan identifikasi dan evaluasi atas lingkungan bisnis perusahaan. Hasil dari identifikasi dan evaluasi tersebut diharapkan perusahaan dapat mengetahui profil keunggulan strategis perusahaan (strategic- advantage profile) yang dimiliki. Sehingga dengan demikian perusahaan dapat mengantisipasi peluang bisnis dan menyikapi ancaman bisnis yang ada dengan cepat.

Kegiatan Belajar 2
Analisis SWOT

Analisa SWOT merupakan alat yang membantu menajer menentukan dan mengembangkan strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan. Namun yang perlu diperhatikan bahwa tujuan dalam menentukan strategi yang digunakan dari hasil SWOT adalah pada dasarnya menghasilkan strategi alternatif yang layak, bukan untuk memilih atau menetapkan strategi yang terbaik. Sehingga seorang menajer dapat menilai bahwa tidak semua strategi dalam SWOT dipilih untuk dikembangkan.

---

MODUL 4
STRATEGI KORPORASI

Kegiatan Belajar 1
Strategi Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies) merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Strategi integrasi dibedakan menjadi tiga, yaitu: 1) Integrasi ke depan (Forward Integration) merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer, 2) Integrasi ke belakang (Backward Integration) merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok, dan 3) Integrasi horisontal (Horizontal Integration) merupakan strategi untuk mengendalikan para pesaing

Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal didasarkan atas alasan: 1) dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang baru, 2) memberikan fasilitas investasi, 3) menjaga kualitas produk, dan 4) memperbaiki penjadualan. Meskipun memiliki manfaat, stategi integrasi vertikal juga memiliki kelemahan, yaitu: 1) kelemahan dalam hal biaya, 2) teknologi, dan 3) adanya permintaan berfluktuasi.

Kegiatan Belajar 2
Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi merupakan pendekatan utama strategi pada level koroporasi. Tingkatan (level) strategi diversifikasi dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu: 1) Tingkat diversifikasi rendah (Single business dan Dominant business), 2) Tingkat diversifikasi menengah (Related constrained dan Related linked) dan 3) Tingkat diversifikasi tinggi (Unrelated). Selain itu juga dikenal dengan istilah diversifikasi related (diversifikasi konsentris) dan diversifikasi unrelated (diversifikasi konglomerat dan diversifikasi horisontal).

Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif manajerial. Di samping itu juga didorong oleh lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang, dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan pemerintah, ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).

Kegiatan Belajar 3
Merjer dan Akuisisi

Akuisisi dan merjer memiliki peran yang penting dalam perusahaan. Latar belakang perusahaan melakukan akuisisi adalah untuk meningkatkan kekuatan pasar, mendapatkan "barrier to entry", meningkatkan kecepatan memasuki pasar, meningkatkan diversifikasi, dan menghindari persaingan yang berlebihan.

Masalah-masalah yang dihadapi untuk mencapai keberhasilan akuisisi antara lain adalah 1) kesulitan integrasi, 2) evaluasi target kurang, 3) hutang luar biasa yang terlalu besar, 4) ketidakmampuan mencapai sinergi, 5) terlalu banyak diversifikasi, dan 6) manajer terlalu berfokus pada akuisisi. Untuk itu maka diperlukan adanya akuisisi yang efektif.

---

MODUL 5
STRATEGI BISNIS DAN FUNGSI

Kegiatan Belajar 1
Strategi Level Bisnis

Untuk dapat mencapai keunggulan bersaing, perusahaan harus melakukan evaluasi lingkungan eksternal, guna mengidentifikasikan peluang, ancaman, dan kemampuan sumber daya internal untuk menentukan kompetensi inti dan strategi yang akan diimplementasikannya, yang disebut dengan strategi level bisnis. Tipe strategi pada level bisnis ini disebut dengan strategi generik, yang tediri dari : 1) Cost Leadership (Keunggulan Biaya), 2) Differentiation (Diferensiasi), 3) Focused Low Cost (Fokus pada Biaya Rendah, dan 4) Focused Differentiation (Fokus pada Diferensiasi)

Kegiatan Belajar 2
Strategi Level Fungsional

Penjabaran strategi pada level fungsional memegang peranan yang sangat menentukan atas berhasil tidaknya sasaran strategi bisnis yang telah ditetapkan, oleh karenanya diperlukan suatu penjabaran aktivitas yang sedetil mungkin atas strategi bisnis yang telah dicanangkan. Penjabaran tersebut selain memudahkan kontrol dari manajer juga memudahkan bagian pelaksana untuk mengimplementasikan.

Pada tingkatan strategi fungsional yang cukup strategis adalah:

1. Fungsi produksi dan operasi yang meliputi
1. Fasilitas dan peralatan.
2. Sumber bahan baku
3. Perencanaan dan pengendalian produksi.
2. Fungsi pemasaran yang meliputi
1. Produk
2. Harga
3. Distribusi
4. Promosi
3. Fungsi keuangan yang meliputi
1. Kebutuhan modal
2. Alokasi modal
3. Manajemen dividen dan modal kerja.
4. Fungsi Sumber daya manusia yang meliputi
1. Proses rekrutmen dan orientasi
2. Pengembangan karir dan pelatihan.
3. Kompensasi
4. Evaluasi, disiplin dan pengendalian.

---

MODUL 6
PEMILIHAN STRATEGI

Kegiatan Belajar 1
Proses Pemilihan Strategi

Sarana dan konsep perumusan strategi digambarkan melalui kerangka yang terdiri dari tiga tahap. Sarana-sarana seperti matrik SWOT, SPACE, BCG, dan Multi faktor serta Perencanaan strategi kuantitatif yang merupakan sarana-sarana yang digunakan untuk melakukan pemilihan strategi yang sangat membantu pengambil keputusan.

Kegiatan Belajar 2
Analisis Lain Dalam Pemilihan Strategi

Perilaku individu-individu yang ada dalam organisasi, aspek budaya dan aspek politik dalam pemilihan strategi sangat penting untuk diperhatikan dan di manajemeni. Ketidak selarasan budaya dengan strategi akan berdampak negatif dalam implementasi strategi. Demikian juga halnya dengan politik, politik dalam organisasi kalau tidak dikelola dengan baik akan berdampak pada kinerja organisasi.

Pengaruh dari semakin aktifnya Board of Directors dalam analisa lingkungan dan penyusunan strategi mempunyai dampak positif pada kinerja organisasi.

---

MODUL 7
IMPLEMENTASI STRATEGI

Kegiatan Belajar 1
Pertumbuhan dan Struktur Organisasi

Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organiasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertikal dan bisa juga horizontal.

Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti struktur fungsional, divisional produk, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organiasi horizontal. Masing masing struktur tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan masing masing.

Kegiatan Belajar 2
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Kepemimpinan strategis berkenaan dengan penentuan arah perusahaan dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan visi kedepat serta memotivasi dan inspirasi para anggota organisasi untuk mengarah pada visi tersebut

Terdapat tiga elemen yang melekat pada kepemimpinan, yaitu mengajak dan memandu orang untuk mencapai tujuan, melibatkan kelompok orang yang diarahkan sehingga terdapat interaksi antar personal dan merupakan penggerak yang dapat memberikan arti atau nili yang lebih bagi bawahannya.

Salah satu teori kepemimpinan yang berorientasi pada perubahan adalah kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan transformasional.

Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru.

Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya.

---

MODUL 8
PENGENDALIAN STRATEGI

Kegiatan Belajar 1
Proses Pengendalian Stratejik

Aktivitas pengendalian meliputi tiga pandangan, yaitu pengendalian stratejik, pengendalian operasional dan pengendalian mutu. Proses pengendalian stratejik terdiri dari enam tahap (gambar 8.1). Dua tahap pertama berkenaan dengan penyusunan misi dan tujuan organisasi tahap berikutnya adalah mengukur kinerja untuk dibandingkan dengan standar atau target yang telah disepakati. Tahap 5-6 Melakukan tindakan koreksi kala terjadi kesenjangan antara target dan kinerja aktual atas implementasi stratejik yang telah dilakukan oleh perusahaan.

Kegiatan Belajar 2
Pengendalian Operasional dan Kualitas

Sistem pengendalian operasional merupakan pedoman untuk melakukan evaluasi tujuan-tujuan jangka pendek, umumnya jangka waktu satu bulan hingga satu tahun. Terdapat tiga sistem untuk pengendalian operasional yaitu anggaran (budgets), jadwal (schedule), dan faktor penentu keberhasilan (key success factors).

Pengendalian kulitas mengetengahkan istilah Total Quality Management (TQM) yang menjadi semakin populer pemanfaatannya dalam bisnis, sejak dipopulerkan oleh perusahaan-perusahaan yang ada di Amerika.

---

MODUL 9
MANAJEMEN STRATEGI PADA LINGKUNGAN GLOBAL

Kegiatan Belajar 1
Globalisasi Bisnis

Globalisasi terjadi karena pergeseran dunia ekonomi secara terintegrasi dan terjadinya ketergantungan ekonomi dunia. Terdapat dua komponen globalisasi yaitu globalisasi pasar dan globalisasi produksi

Globalisasi berkenaan dengan terjadinya penyatuan di berbagai industri secara global dikenal dengan globalisasi pasar. Globalisasi produksi berkenaan dengan tendensi antara perusahaan-perusahaan memberikan sumber komoditi dan jasa yang berasal dari beberapa lokasi yang berbeda diseluruh dunia.

Perbedaan yang ada pada sektor ekonomi politik, sistem ekonomi dan sistem legal (hukum) secara bersama sama telah mempengaruhi perkembangan ekonomi antar negara.

Perbedaan ini lalu membawa dampak pada implikasi bisnis berupa adanya daya tarik suatu negara sebagai pasar tempat berinvestasi, dengan ukuran manfaat, biaya dan resiko. Isu etika yang berlainan disetiap negara ditinjau dari segi demokratisasi, seperti di Amerika atau totalitarisme seperti Cina

Kegiatan Belajar 2
Manajemen Stratejik dalam Lingkup Pasar Global

Kegiatan belajar dua ini membahas tentang, strategi global, memasuki pasar asing, pemasaran global, operasional global, sumber daya manusia global.

Memasuki pasar global perusahaan dihadapkan pada beberapa pilihan strategi seperti Strategi global, strategi internasional, strategi multi domestik dan strategi transnasional. Namun demikian terdapat satu komponen yang harus diperhatikan yaitu aliansi strategi.Aliansi strategi ini menyajikan banyak kemudahan bagi perusahaan yang akan memasuki pasaran global. Namun demikian, harus juga diwaspadai karena terdapat pula faktor-faktor kegagalan yang mewarnai aliansi strategi, seperti keliru memilih partner, struktur aliansi yang tidak jelas, serta penanganan aliansi yang kurang pengalaman

Perusahaan juga di berikan beberapa alternatif cara untuk memasuki pasar asing, seperti ekspor, proyek turnkey, Lisensi, Waralaba, join venture dan kepemilikan sepenuhnya bagi negara tujuan. Bagian akhir kegiatan belajar ini membahas masalah pemasaran global, operasional global dan sumber daya manusia global `